第四章服务承诺翔东物流的经营理念是满足客户需求、追求永续经营。客户服务接收咨询、项目建档、处理项目投诉、货损处理、服务指标考核、月度运输服务情况报表的完成。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。
第三方物流公司的具体流程是什么？越详细越好！谢谢！
1. 公司各项业务流程 A. 业务流程 2． 运输网络分布（见附页） 3 ．物流方案的策划 在经济化社会的今天，物流业是处于经济先导地位的发展源泉。物流服务以渗透到人们生活的方方面面。我们的服务目的是以客户的需求为出发点，通过物流服务合同或公司内部完善的配套服务制度、标准、程序、对整个服务过程进行控制管理，为客户提供全方位的、完善体制的服务，最大程度的满足客户的需求并在此基础上创造超越客户需求的超值服务。 我们在全国各主要已建有仓储、运输等服务体系和紧密的合作关系。无论是为客户量身设计实际可行的物流方案，还是提供“一条龙”的物流服务，我们都将关心客户所关注的问题，用我们的知识、经验和智慧与管理专家、物流专家一道来探讨，解决。从物流信息到物流软件开发；从动作管理到动作质量控制；从网络规划到区域。我们都以客户管理体系为核心，以“ 闽源 物流服务体系”贯穿于实际工作中，使客户和我们的价值不断增值。 我们设有专门的客户服务部，主要从事内部服务体系的检查与完善，外部的客户需求、满意度调查分析、客户投诉的处理，针对不同的客户、不同的产品，和不同的需求来拟定客户满意的物流服务模式。 第四章 服务承诺 翔东 物流的经营理念是满足客户需求、追求永续经营。我公司将致力参与贵司的长远发展，全心全意为贵司服务，使贵司和 鹏鸿 物流成为互惠互利、互相支持的良好合作伙伴。为此，我公司对贵司做出以下服务承诺： A. 实效性 根据贵司业务覆盖城市的运输制定配送实效。 B. 安全性 （ 1 ）货物的安全 ● 设计专门的配送方案以保证货物的安全。 ● 做好货物及车辆的投保事项和出险后的理赔工作，及时返回赔款。 ● 对保险公司不能理赔而却需支付的，则由责任人负责承担。 ● 由于工作失误造成货物损失的，应承担相应的经济责任。 （ 2 ）车辆的安全 ● 做好对车辆的保养工作，每月不少于二次定期检查。 ● 发生事故，责任人按事故的大小承担赔偿责任。 ●做好安全宣传的教育工作及培训工作，避免疲劳行 C翔东 物流对客户的服务承诺： 标准项目 标准 备注 运输准时率 ≧98% 月准时运单占总运单百分比 运输准确率 ≧99% 月准确送到运单占总运单百分比 运输残损率 ≦0.1% 月残损箱数占月总承运箱数百分比 运输事故率 ≦0.1% 每十万公里事故少于一次 签收单返回率 100% 回单签收率100% 节假日响应 100% 提前一天通知或节假日加班 D 项目组成员及职责如下： 职务 职责 项目总负责 项目总负责人，协调管理该项目的重大问题，对闽源物流的服务进行检查和督导。 项目经理 项目经理管理项目的日常业务和客户的定单及相关业务信息的实施执行，协调与客户的关系。 客户服务 接收咨询、项目建档、处理项目投诉、货损处理、服务指标考核、月度运输服务情况报表的完成。 另外(1)传统外包型物流运作模式 简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。 企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。 目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。 [编辑] (2)战略联盟型物流运作模式 第二种就是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。 这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大节约运输成本。 这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。例如A地某运输企业运送一批货物到B地，而B地恰有一批货物运往A地，为减少空驶率，B地承包这项业务的某运输企业应转包这次运输，但A、 B两家在利益协调上也许很难达成共识。 [编辑] (3)综合物流运作模式 第三种模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能--仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。 综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET，INTERNET因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但一定要注意避免重复建设，资源浪费问题。根据我国目前的现状作者提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。 物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效用。综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。现在主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。什么是物流配送中心的运作流程？
由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。 2.采购作业： 自交易订单接受之后由于供应货品的 要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。 3.进货入库作业： 当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦 经过退货品检、分类处理而后登录入库。 一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架 由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中 由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。 4.库存管理作业： 库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所 时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。 5.补货及拣货作业： 由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。 6.流通加工作业： 商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必 执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。 7.出货作业处理： 完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所 要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所 运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。 8.配送作业： 配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。 9.会计作业： 商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。 10.营运管理及绩效管理作业： 除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。而营运管理和绩效管理可以由各个工作人员或中级管理阶层提供各种资讯与报表，包含出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机具、设备成本分析、退货商品统计报表、作业人力的使用率分析等1.订单处理作业： 物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。 2.采购作业： 自交易订单接受之后由于供应货品的 要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。 3.进货入库作业： 当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦 经过退货品检、分类处理而后登录入库。 一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架 由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中 由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。 4.库存管理作业： 库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所 时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。 5.补货及拣货作业： 由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。 6.流通加工作业： 商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必 执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。 7.出货作业处理： 完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所 要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所 运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。 8.配送作业： 配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。 9.会计作业： 商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。 10.营运管理及绩效管理作业： 除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。物流规划的基本流程是什么
企业物流系统是一个包括众多子系统的复杂机体，其中主要有订单处理、运输、仓储、预测、采购与供应以及选址问题等。确定客户服务目标、库存规划、运输规划、物流设施选址、信息系统规划、多样化分拨是物流规划的主要内容，因为这些决策都会影响到供应链各企业的盈利能力、现金流量和投资回报率。�2.1 确定客户服务水平�
确定客户服务水平是企业物流系统规划的首要任务，企业提供的客户服务水平比任何其他因素对系统设计的影响都大。服务水平的高低，直接影响到物流成本的大小，进而影响到物流各阶段的服务方式以及服务质量的高低。显然，服务水平过低或过高都不利于系统的总体效率发挥。过低的服务水平满足不了用户要求，过高的服务水平则会带来较高的物流成本。�
2.2 物流设施选址�
物流设施选址中，必须把握两个方面的问题：一是要考虑选址的环境。如既要考虑运输费用，又要考虑自然环境、经营环境和基础设施等。二是要把握选址方法，目前主要有数学模型、模糊评价法和层次分析法。物流设施选址主要确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场范围。良好的物流设施选址规划还应考虑所有产品的移动过程及相关成本，包括从工厂、供货商经中途库存点后到达客户所在地的产品移动过程及成本。如果是通过不同的渠道来满足客户要求，如直接由工厂供货、供货商供货、经选定的库存点供货等，则会影响总的分拨成本。寻求成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是选址规划战略的核心所在。�
2.3 库存与运输规划�
库存规划是指库存管理方式。即将库存分配到存储点与通过补货自动拉动库存，代表两种不同的战略。其他方面的决策内容还包括：产品系列中的不同品种分别选在工厂、地区性仓库和基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。�
2.4 物流标准化及信息系统的规划、设计�
物流、供应链渠道中的标准化可以通过可替换的零备件、模块化的产品设计和生产以及给同样产品贴上不同品牌的标签等而实现，这样可以有效控制供应渠道中必须处理的零备件、供给品和原材料的种类。通过延迟也可以控制分拨渠道中产品多样化的弊端。例如在彩电产品的新品设计中，如尽量作到零备件标准化，则可大大降低材料的采购成本和库存成本。
配送中心建设要做哪些工作？
配送中心建设
连锁经营物流是目前连锁企业十分关心和亟待解决的问题。提起连锁经营物流，大家可能首先想到的就是建立配送中心。而更重要的是，一个连锁经营企业如何在企业经营中建立完整、完善的物流体系，包括物流战略、物流技术和物流人才。配送中心的建设也是由制造企业、批发或分销企业、第三方物流企业和零售企业共同分担，为流通渠道和零售企业、特别是连锁经营零售企业提供服务的。
在美国，配送经营商存在的前提，要拥有以下五个出色的技术和设施：集货渠道、保障设施、配送中心、配送效率系统、低成本运输方法。另外，在连锁商店组织内部，也有配送经营部门的设置，它是通过专门人员，为各地区、各店铺配送商品，并决定其配送量和到货时间。
我国的连锁企业物流在技术和管理水平上还十分落后，配送中心的建设要根据自身企业发展的情况以及周边物流配送设施的环境进行确定，盲目追求大规模现代化会在一段时间内给企业造成一定的负担，投入的规模不够又可能不能够满足企业的发展需要。在建立配送中心之初就要明确配送的目的和职能，以及今后2至3年内所需要处理的物流量，按照科学和规范的原则规划和实施及运营配送中心。
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